Mengelola Emosi di Tempat Kerja – Temuan Terbaru

[ad_1]

Dalam A League of Own Own mereka, film 1992 yang mengesankan, di daerah yang kurang dikenal dalam sejarah baseball Amerika, Tom Hanks sambil memarahi seorang pemain wanita, berkomentar, "APAKAH ANDA MENANGIS? Tidak ada tangisan! TIDAK ADA MENANGIS DI BASEBALL!" Intinya adalah bahwa bisnis dan bisbol memiliki pivot emosional dan perasaan yang tersebar di mana-mana.

Pertimbangkan Kejatuhan Klasik, kejuaraan FIFA atau bahkan peluncuran IPO – pot emosi yang benar-benar meleleh. Setiap lini bisnis dapat menghasilkan banyak emosi di antara karyawannya sebagai kegiatan olahraga di antara para penggemarnya. Emosi memegang kendali pada kehidupan kita sehari-hari. Kita semua memiliki kebutuhan emosi dan psikologis yang berbeda yang tidak dapat diabaikan, terlalu dikendalikan atau disalahgunakan. Untuk menumbuhkan kesadaran akan kebutuhan ini membawa kita lebih dekat ke langkah-langkah yang memuncak dalam kepuasan mereka. Emosi umumnya tidak diberikan jalan bebas hambatan dalam bisnis apa pun karena emosi karyawan yang tidak terkontrol dapat berdampak buruk terhadap produktivitas, kepekaan, dan fokus anggota staf lainnya.

Karyawan dengan perasaan yang memar dan melukai ego baik menarik diri ke dalam cangkang yang tertutup untuk menghindari rekan kerja atau bertindak sebagai agen sabotase. Mereka bersukacita dalam melewatkan tenggat waktu, tidak berkontribusi dalam pertemuan dan bahkan meremehkan klien. Namun, diyakini bahwa sembilan dari sepuluh kali perilaku tersebut tidak disadari dan dapat menimbulkan kerugian besar bagi perusahaan dalam hal kontrol pasar, kesejahteraan keuangan, dan perputaran karyawan. Ada pepatah Cina kuno, "Ketika orang mencegah emosi mereka melampaui rasionalitas mereka, itu disebut akal. Ketika orang mencegah rasionalitas mereka dari menyalip emosi mereka, itu disebut belas kasih.

Ketika orang dapat melakukan keduanya, itu disebut kebijaksanaan. "Itu hampir tidak memohon penekanan bahwa dalam budaya organisasi modern setiap petunjuk, ekspresi, atau penerapan emosi dipandang sebagai tidak terukur dan sia-sia. Pada tahun 2002, Michael Kramer dan Jon Hess, sarjana Komunikasi dari University of Missouri-Columbia, melakukan penelitian besar tentang tampilan emosi dalam pengaturan organisasi. Mereka menemukan bahwa a) manajemen emosi yang tepat adalah kunci untuk profesionalisme, b) baik emosi negatif maupun positif harus diungkapkan dengan cara yang tepat, dan c) menutupi emosi negatif merupakan tampilan yang tepat dari mereka. Anehnya, mereka yang disurvei bahkan berpendapat bahwa emosi positif, juga, harus disampaikan secara moderat. Karyawan menganjurkan seperti menutupi perasaan ketika seseorang mendapat promosi atau kenaikan terutama karena rekan kerja mungkin memiliki Seluruh industri contact center secara jelas merefleksikan bagaimana agen tersebut dengan tangkas mengelola emosinya hanya pada yang positif terlepas dari apapun situasi. Kinerja dalam bisnis atau aktivitas lain dipengaruhi oleh perasaan.

Semua keterampilan dan teknik lainnya hilang jika keterampilan mengelola perasaan seseorang tidak tersedia. Para pelaku top-line tahu betul bahwa itu adalah pikiran bahwa menara di atas sumber daya teknis atau material. Dari Martina Navratilova hingga Maria Sharapowa, dalam tenis, misalnya, setiap olahragawan hebat telah bertarung habis-habisan tidak begitu banyak di pengadilan tetapi di dalam kepala mereka. Ketangguhan mental sangat penting untuk produktivitas, namun kami merasa hal itu diabaikan terutama dalam program pelatihan untuk karyawan. Gugup, kecurigaan, kecemasan, kemarahan adalah emosi negatif yang dapat dikelola secara efektif melalui jadwal pelatihan keterampilan mental. Semua organisasi adalah situs emosional dan ukuran kepemimpinan yang baik adalah murni tentang manajemen emosional. Keberhasilan profesional, penelitian terbaru menunjukkan, lebih disebabkan oleh kecerdasan emosional atau EQ daripada kecerdasan kognitif. Kemampuan kita untuk secara efisien menemukan, menafsirkan, dan bereaksi terhadap diri kita sendiri serta emosi rekan kerja kita merupakan EQ kita. Daniel Goleman dalam bukunya 1999 Bekerja dengan Emotional Intelligence, menganggap EI menjadi berbeda namun melengkapi kecerdasan akademis atau IQ.

Bruce Cryer, wakil presiden, pengembangan bisnis global, untuk Boulder Creek, HeartMath yang berbasis di California, dan rekan penulis From Chaos to Coherence: Memajukan Emosional dan Kecerdasan Organisasi Melalui Manajemen Kualitas Batin (1998), mendorong ide Goleman satu tingkat lebih tinggi. Dia menunjukkan, "Dari model biologis yang telah terbukti, kita sekarang tahu bahwa kecerdasan emosional bukan hanya suatu sentuhan baru pada teknik-teknik relaksasi, itu tentang benar-benar meningkatkan koherensi internal dan keseimbangan seseorang. Tidak lagi ada keraguan bahwa keadaan emosi kita mempengaruhi kita. otak dan kemampuannya untuk memproses informasi. " Karyawan serta atasan dengan EQ yang tinggi mahir dalam menjaga udara positif, beradaptasi untuk berubah, berhubungan dengan orang lain ketika bersimpati dengan mereka. Yang lebih tinggi masuk dalam pengaturan profesional, semakin besar peran kecerdasan emosional.

Dalam kata-kata Dr Stein, CEO Multi-Health Systems, sebuah perusahaan North Tonawanda, New York yang berurusan dengan penilaian psikologis untuk para profesional, "IQ adalah apa yang membuat Anda disewa-apa yang membuat Anda masuk ke dalam. EI adalah apa yang membantu Anda naik tangga. " Namun, sisi yang memukau adalah kontras dengan IQ, keterampilan emosional kita dapat selalu dipelajari dan diperbaiki setiap kali kita menginginkannya. Goleman mengatakan, "Kompetensi emosional menentukan bagaimana kita mengelola diri …[and] kompetensi sosial menentukan bagaimana kita menangani hubungan. "Sebuah studi tahun 2007 oleh Multi-Health Systems telah menyarankan bahwa stres dapat merusak kecerdasan emosional dan efektivitas tempat kerja. Hampir 53 persen dari 1.014 karyawan yang disurvei menyatakan bahwa stres menyakiti hubungan mereka dengan rekan kerja dan 43 persen menyadarinya. sering mempengaruhi pengambilan keputusan mereka di tempat kerja sebanyak itu berdampak pada produktivitas mereka.

Meskipun beberapa penelitian tentang manfaat Emotional Intelligence, fakta-fakta sering diabaikan secara rutin oleh mereka yang berkuasa dan berkuasa. Ketekunan khas di antara para pemimpin dalam pola pemaksaan dan intimidasi lama membuat sebagian besar karyawan dalam kondisi demoralisasi memunculkan kepatuhan yang menyesalkan. Pertimbangkan Vipul, manajer media online di agensi media sosial. Setelah menghabiskan enam tahun yang sulit di perusahaannya, ia berhasil mendapatkan penilaian terbaik dari tahun ke tahun untuk kontribusi yang ditentukan. Kecelakaan mobil yang mengerikan meninggalkannya sekarang untuk berjuang dengan rasa sakit dan memasang tagihan medis. Namun, untuk memberi tahu kepala pemasarannya bahwa ia mungkin memerlukan cuti pemulihan selama 5 minggu, Vipul mendapat kejutan dalam hidupnya. "Ketidakhadiran berkepanjangan seperti itu mungkin benar-benar memicu perdebatan dalam pertemuan Anggaran mendatang ketika saya akan berdebat untuk alokasi media yang lebih tinggi." Alih-alih memberikan pernyataan "Saya-ada-untuk-mencari-keluar-keluar" sambil mengakomodasi permintaan cuti, pesan tentang sikap apatis yang diberikan oleh bos. Tak perlu dikatakan, perusahaan kehilangan satu pemain yang berdedikasi dari gulungannya. hari itu.

Pada dasarnya, itu adalah kesalahan besar untuk mengabaikan motivasi, masukan dan kecerdasan orang lain dalam suatu perusahaan. Sikap I-don't-care atau I-am-the-bottomline-head-here mungkin secara teknis sah, tetapi merusak untuk diadopsi ketika berhubungan dengan karyawan dalam pengaturan organisasi apa pun. Yang dibutuhkan karyawan, terutama mereka yang memiliki pengetahuan mendalam tentang domain mereka, adalah bahwa mereka diberi pendengaran dan pendapat mereka dihargai oleh orang lain. Peluang terlewatkan, hasilnya kurang efektif dan sumber daya secara keseluruhan disia-siakan ketika putus asa, karyawan yang enggan kehilangan komitmen dan motivasi. Penelitian yang ada menetapkan secara serempak bahwa emosi atau, tepatnya, Kecerdasan Emosional membentuk perilaku manusia di berbagai bidang termasuk tempat kerja, komunitas dan sekolah. Pada pesawat individu, ditemukan berhubungan dengan kinerja kerja, kemampuan kita untuk berkomunikasi secara efektif, membangun hubungan interpersonal yang bermakna, menyelesaikan masalah sehari-hari, pencapaian skolastik, dan bahkan potensi kita untuk membuat keputusan moral. Mengakui kemungkinan EI untuk memperkuat pemahaman kita tentang bagaimana individu berperilaku dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sosial mereka, itu membentuk area perhatian langsung kepada manajer SDM dan praktisi.

Mereka perlu mengintegrasikan pentingnya kemampuan berbasis EI ke dalam fungsi organisasi. Temuan dari studi 1997 Metode penilaian Kompetensi: Sejarah dan keadaan seni oleh Spencer, McClelland & Kelner menarik. Sebuah penilaian terhadap 300 eksekutif tingkat atas dari lima belas perusahaan global mengungkapkan bahwa enam kompetensi emosional memisahkan para pemain bintang dari rata-rata: Kesadaran Organisasi, Kepemimpinan Tim, Percaya diri, Penggerak Pencapaian, Kepemimpinan, dan Pengaruh. Ada banyak data yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang cerdas secara emosional adalah sarana untuk menciptakan lingkungan kerja yang memelihara karyawan dan mendorong mereka untuk memberikan yang terbaik. Antusiasme yang dihasilkan, pada gilirannya, meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan.

Efek dribbling ini diperhatikan, misalnya, dalam Daniel Williams mempelajari Kepemimpinan untuk Abad ke-21 yang melibatkan para CEO di perusahaan asuransi AS. Perusahaan dengan ukuran sebanding yang CEO-nya menampilkan kompetensi EI yang lebih besar dibuktikan dengan hasil fiskal yang lebih baik yang dihitung oleh pertumbuhan dan laba. Praktisi dan manajer SDM pada umumnya harus berhati-hati untuk tidak mempertimbangkan emosi dan suasana hati mereka sebagai hal-hal yang hanya 'terjadi'. Mereka perlu memahami bahwa suasana hati dan emosi keduanya memengaruhi kinerja, perilaku, dan hubungan pada tingkat individu dan organisasi. Sebelum berurusan dengan kondisi emosional orang lain, mereka perlu mengetahui dan mengelola situasi emosional mereka sendiri. Tidak ada organisasi yang baik yang dapat mengklaim kebebasan total dari rasa sakit emosional. Namun, elemen penting ini harus selalu diperiksa dan diperkuat oleh personel SDM secara umum dan semua yang lain khususnya di tempat kerja manapun.

Pengalaman emosional yang buruk selalu mengambil korban dalam hal menggagalkan kemampuan pemecahan masalah, inovasi, komitmen, kreativitas, dan produktivitas. Keanekaragaman dalam penampilan, kebiasaan makanan, keyakinan, pola pikir, reaksi, pilihan dan sebagainya menentukan setiap dan setiap tempat kerja. Tidak ada yang lebih mudah untuk menangani ini kecuali dengan menghormatinya. SDM perlu memastikan bahwa staf memiliki sarana untuk mengekspresikan beragam keyakinan dan pendapat mereka. Untuk mendorong dan merangsang iklim emosional yang sehat di antara karyawan, manajer SDM harus:

1) mempromosikan komunikasi terbuka dan umpan balik yang jujur.

2) menekankan bahwa berbicara tentang emosi dalam organisasi itu baik-baik saja.

3) tentukan bahwa pemikiran keras di antara anggota tim baik-baik saja.

4) mencerahkan staf bahwa tidak ada dosa untuk mengakui beberapa ide manajemen mungkin salah.

5) menyelenggarakan pelatihan standar tentang Emotional Intelligence dan pengembangan kompetensi.

6) menekankan nilai dari ikatan emosional yang mencolok dengan tugas yang diberikan seseorang.

7) menyoroti manfaat dari mempertahankan ruang kerja informal, ceria dan positif.

Kecerdasan emosional harus menjadi faktor sebagai kriteria rekrutmen yang sensitif bersama dengan keterampilan teknis atau pengetahuan bisnis terkait lainnya. Dalam hal promosi dan perencanaan suksesi, EI harus menjadi faktor yang menentukan, terutama jika peran kepemimpinan diramalkan. Bahkan ketika memilih dan merawat orang dengan potensi EI yang baik harus ditekankan. Demikian pula pelatihan dan program pengembangan harus menyoroti EI. Apakah itu melalui beberapa sesi pelepasan emosional atau latihan membangun tim, faktanya adalah, hari ini, semakin banyak CEO yang mengenakan topi konselor kepada tenaga kerja mereka. Keharusan terbesar sebelum semua pemimpin dan pemilik bisnis adalah memastikan bahwa emosi negatif tidak berakhir dengan menciptakan ruang negatif dan konsekuensi negatif dalam organisasi. Membuka budaya positif dan keterbukaan memegang kunci untuk manajemen emosi yang efektif di perusahaan mana pun.

[ad_2]

Pelatihan Manajer di Tempat Kerja

[ad_1]

Pembinaan tempat kerja adalah untuk cadangan eksekutif atau individu dalam organisasi. Sekarang organisasi menyadari bahwa manajer yang menggunakan keterampilan pembinaan dapat memberikan kinerja langsung dan manfaat bisnis.

Lebih dari 70% organisasi dengan kegiatan pengembangan kepemimpinan formal menggunakan pelatihan sebagai bagian penting dari itu. The Chartered Institute of Personil dan Pengembangan (CIPD) menyatakan bahwa manajer lini biasanya memberikan 36% dari pembinaan untuk laporan mereka, sementara HR dan Pelatihan dan Pengembangan spesialis memberikan 30%. Ini menunjukkan harapan bagi manajer lini untuk memberikan lebih banyak pelatihan.

Saya akan mulai dengan mendefinisikan apa yang melatih di tempat kerja, dan apa yang tidak. Saya akan membahas cara kerjanya sebagai alat pengembangan, topik Manajer sebagai pelatih, peran dan tanggung jawab mereka; pengiriman ke bisnis dan pro dan kontra dalam memberikan pelatihan.

Saya akan membahas bagaimana seorang manajer dapat melatih, siapa yang akan mereka pelatih, dan gaya yang berbeda dan untuk menyimpulkan masalah yang mungkin timbul, bagaimana mereka dapat dikenali dan beberapa solusi.

Bagaimana cara kerjanya?

Organisasi menyadari bahwa mereka dapat meningkatkan kinerja dan motivasi dari orang-orang mereka melalui pelatihan. Gaya manajemen pembinaan lebih disukai daripada pendekatan komando dan kontrol tradisional.

Coaching lebih merupakan gaya manajemen daripada alat. Penerapan pembinaan memiliki banyak contoh; mendelegasikan, menyelesaikan masalah, membangun tim, merencanakan dan meninjau.

Coaching merangkul 2 prinsip dasar, yaitu kesadaran dan tanggung jawab. Potensi besar ada di dalam kita semua. Apa yang menghalangi potensi yang dilepaskan itu? Struktur yang membatasi dan praktik perusahaan, kurangnya dorongan dan peluang yang ditawarkan, dan gaya manajemen perusahaan. Blok internal yang paling umum adalah kepercayaan diri. Membangun kesadaran diri, tanggung jawab, dan kepercayaan diri adalah tujuan seorang pelatih.

Kesadaran dapat dimunculkan dengan fokus perhatian dan dengan latihan. Ini adalah persepsi yang jelas tentang fakta dan informasi yang relevan. Ini membantu dalam mengenali kapan dan bagaimana emosi atau keinginan mendistorsi persepsi kita sendiri.

Ketika kita menerima, memilih atau bertanggung jawab atas pikiran dan tindakan kita sendiri, tingkat komitmen kita meningkat, dan begitu juga kinerja kita. Kinerja cenderung meningkat jika seseorang memilih untuk bertindak, daripada diberitahu.

Pertanyaan yang efektif dalam percakapan menghasilkan kesadaran dan tanggung jawab terbaik. Pertanyaan harus terbuka dimulai dengan kata-kata seperti apa, kapan, bagaimana (banyak / banyak), dan siapa. Mengapa tidak disarankan karena menunjukkan kritik. Mempertanyakan akan mengikuti alur pemikiran pelatih. Jika mereka tampaknya akan jauh dari jalur yang sederhana seperti "Saya perhatikan kita belum berbicara tentang", membantu membawa hal-hal kembali di jalur.

Apa yang harus kita tanyakan, dan dalam urutan apa? Beberapa model pelatihan ada. Yang paling dikenal adalah model TOW (T). G adalah untuk Tujuan, pengaturan agenda untuk sesi serta aspirasi jangka panjang. R adalah untuk realitas, menjelajahi situasi saat ini. O berikut untuk opsi atau tindakan. Akhirnya W adalah untuk apa yang harus dilakukan, kapan, oleh siapa (jalan ke depan).

Model pembinaan lainnya ada, seperti pada model SHOOTS. Di sini mereka berusaha mencari untuk memahami, mengasah tujuan, Menetapkan tujuan, Pilihan dan perencanaan tindakan, Cobalah, Ulasan sukses. Satu model pembinaan lebih lanjut "jalur Coaching", adalah hal lain.

Manajer sebagai Pelatih yang pro & kontra

Bisakah pelatih pelatih dan melakukan pekerjaan mereka sendiri? Dengan tuntutan yang ditempatkan pada para manajer dewasa ini, menambahkan satu tugas lagi ke daftar tujuan mereka di tempat kerja yang selalu menuntut.

Organisasi menyadari bahwa mereka dapat meningkatkan kinerja dan motivasi dari rekan mereka melalui pelatihan. Berfokus mendorong orang untuk berpikir sendiri, seorang pelatih memberikan dukungan, tantangan, umpan balik, dan bimbingan, tetapi jarang menjawab.

Sebuah survei yang dilakukan oleh Chartered Institute of Personalia dan Pengembangan (CIPD) menyarankan manajer yang telah dilatih dalam pembinaan juga dapat melatih diri. Sementara pelatihan operasional yang dilakukan oleh manajer lini akan membantu meningkatkan kinerja, itu adalah pelatih internal yang berdedikasi yang akan membawa perubahan perilaku jangka panjang yang benar-benar dapat menambah nilai.

Pelatih internal yang berdedikasi dalam organisasi harus mengajukan pertanyaan tentang nilai untuk uang dan efektivitas biaya. Pengamatan saya sendiri terhadap program pemotongan biaya, organisasi yang lebih datar, dan kebutuhan untuk mendemonstrasikan nilai uang, menyisakan sedikit ruang bagi seorang pelatih untuk eksis sebagai sumber daya khusus.

Ada beberapa pro dan kontra tambahan untuk melatih tim. Dari sudut pandang pelatih, seorang penerus dapat diciptakan, menghindari anggota tim "tidak bekerja" untuk mengembangkan keterampilan, dan bisa efektif biaya. Kelemahan dari ini adalah bahwa mereka (manajer) merasa pekerjaan mereka sendiri mungkin terancam, hal ini dapat memakan waktu, dan memberi tanggung jawab kepada orang-orang dapat mendorong mereka untuk membantah otoritas pelatih. Manajer dalam pembinaan dapat mengembangkan kurangnya kepercayaan diri jika pengalaman pelatihan tidak berjalan dengan baik.

Bagi tim, manfaatnya adalah mereka akan dilatih oleh seseorang yang mengenal mereka dan kebutuhan pengembangan mereka. Pengembangan adalah bagian dari pekerjaan dan karena itu secara langsung relevan dan berguna, dan itu membuat pekerjaan menjadi lebih menantang dan menarik. Kelemahannya adalah jika pelatihan tidak ditanggapi dengan serius.

Pelatihan mungkin tidak selalu tepat. Seorang manajer mungkin harus beralih dari peran pembinaan ke peran mengarahkan dan kemudian kembali lagi. Selama ini dijelaskan kepada tim ini seharusnya tidak menyebabkan masalah. Jika tidak maka perilaku tersebut dapat dilihat sebagai ambigu.

Agar manajer sukses, ia perlu membangun hubungan dengan orang-orang yang dibimbingnya. Tanpa pelatihan ini akan memiliki manfaat terbatas. Hubungannya akan sering satu lawan satu, namun dalam kasus pengembangan atau fokus kinerja; manajer mungkin harus melaporkan kepada sponsor untuk memberi umpan balik. Semua pihak harus mengetahui ini sejak awal.

Bagaimana bisa seorang Pelatih Manajer?

Organisasi perlu memutuskan bagaimana pembinaan akan dikerahkan, siapa yang akan melakukan pelatihan (internal / eksternal) dan berapa banyak manajer yang akan dilatih. Ini biasanya akan dipimpin oleh fungsi SDM, didukung oleh manajemen senior. Ini dapat dibangun ke dalam tujuan dan sasaran organisasi. Dengan penciptaan pembinaan "pembinaan budaya" akan lebih mudah diterima.

Berbagai model pembinaan tersedia untuk manajer sebagai pelatih. Yang paling umum adalah (T) TUMBUH. Digunakan secara efektif itu relatif mudah digunakan (sebelumnya dibahas). Terlepas dari model mana yang dipilih pelatih, itu akan memberi mereka model yang dapat diulang untuk digunakan. Satu kelemahan dari banyak pembinaan manajer dalam organisasi adalah standardisasi, sebuah model akan membantu.

Dengan asumsi manajer telah menerima pelatihan pembinaan, dan sekarang dipersenjatai dengan model yang dapat diulang untuk diikuti, apa selanjutnya? Ada beberapa dimensi dalam hubungan pembinaan yang perlu dipertimbangkan. Salah satunya adalah antara pelatih dan pelatih (tim atau individu).

Dimensi ketiga yang merupakan pengelola ke organisasi. Ini dapat berarti melaporkan kemajuan dan perkembangan hubungan pembinaan.

Seorang manajer dapat melatih dengan berbagai cara; melatih ke bawah, yang berarti melatih individu yang melaporkan secara langsung. Melatih ke atas, berarti situasi pembinaan yang relatif tidak biasa yang lebih unggul. Ini bisa berbahaya karena manajer senior mungkin meminta umpan balik yang jujur, tetapi tidak ingin mendengar kebenaran! Saya akan menyarankan peringatan ekstrim dalam situasi ini.

Melatih ke samping, artinya melatih rekan sejawat atau setara dalam organisasi. Ini terjadi di berbagai bidang dan dapat menguntungkan pelatih, pelatih, dan organisasi dengan pertukaran pandangan dan pengetahuan. Ini memungkinkan pertanyaan-pertanyaan yang menantang untuk ditanyakan, yang mungkin tidak perlu diajukan jika seseorang memiliki pengetahuan ahli tentang bidang fungsional.

Pelatihan Tim, adalah dinamika lain di mana seorang manajer dapat menerapkan keterampilan kepelatihannya. Untuk tim ada kalanya intervensi pembinaan akan efektif. Ini adalah awal, titik tengah, dan akhir. Awal membantu menetapkan batasan, mengidentifikasi apa yang harus dilakukan terkait tugas dan timing. Ini membantu grup untuk memiliki peluncuran yang baik, dan dapat secara signifikan meningkatkan komitmen anggota terhadap tim dan tugasnya. Pada kegagalan titik tengah dan keberhasilan dapat dibagi, serta pengalaman. Tim dapat meninjau bagaimana mereka telah bekerja bersama dan akan terbuka untuk beberapa intervensi pelatihan. Akhir dari tugas atau kinerja harus menjadi waktu untuk pembelajaran bagi pekerjaan proyek di masa depan.

3 interaksi pembinaan ini dapat diringkas sebagai motivasi di awal, konsultasi di titik tengah, dan pendidikan di akhir. Bukti menunjukkan bahwa melatih tim di antara titik-titik ini dalam siklus mungkin memiliki efek menguntungkan kecil.

Isu apa yang diangkatnya?

Ada tiga sudut, pelatih (manajer) yang dibina (individu dan tim) dan organisasi.

Di semua organisasi, politik memiliki tempat mereka. Penting untuk diingat bahwa sebagai pelatih, peran Anda tidak menghakimi. Manajer perlu mengenali ketika ada konflik kepentingan dan bendera pada kesempatan paling awal. Dengan menemukan diri mereka "di tengah", ini berpotensi menimbulkan stres. Manajer harus sadar dan mengambil tindakan dini untuk menghindari situasi ini.

Dalam organisasi komersial, Return on Investment (ROI) atau setidaknya ukuran yang jelas tentang bagaimana pembinaan akan berdampak pada organisasi diperlukan. Beberapa inisiatif akan disetujui atau diterapkan kecuali ada sistem pengukuran yang jelas. Di sinilah "budaya pembinaan" dapat mendukung inisiatif. Dimasukkan ke dalam misi organisasi, dan nilai-nilai serta salah satu tujuan organisasi perusahaan akan mendukung kesuksesan dan adopsi.

Pelacakan keberhasilan pelatihan dapat menimbulkan sakit kepala. Alat & pedoman proses akan membantu dalam hal ini. Misalnya menentukan berapa lama pembinaan akan berlangsung, instrumen penilaian dan perjanjian sebagai bagian dari fase kontrak.

Satu masalah yang mungkin dihadapi oleh seorang manajer ketika melatih dalam suatu organisasi adalah standardisasi. Misalnya model pembinaan, bagaimana informasi dicatat, dan bagaimana sesi pembinaan dilakukan.

Suatu penghalang untuk melatih adalah persepsi waktu untuk melakukannya. Perusahaan kecil dan beberapa manajer pemilik cenderung mengeluh bahwa mereka tidak punya waktu untuk melakukan semuanya. Perusahaan yang lebih kecil cenderung memiliki sumber daya khusus yang lebih sedikit. Namun demikian diterima bahwa beberapa usaha kecil gagal sebagai akibatnya karena mereka tidak cukup mengembangkan staf kunci mereka.

Manajer sebagai pelatih mungkin menemukan dimensi internasional dan merupakan aspek yang perlu diperhatikan oleh manajer sebagai pelatih, bahkan dalam satu organisasi. Ini sangat relevan dalam tenaga kerja yang lebih beragam.

Manajer harus memahami bagaimana perkembangan berdampak pada orang-orang dalam organisasi. Manajer membutuhkan minat yang tulus; jika tidak, mereka hanya dapat membayar layanan bibir kepada "budaya pembinaan" atau "strategi dan visi" organisasi mereka. Dalam lingkungan yang tidak bersahabat (seperti manufaktur yang serba cepat) dengan sikap dan gaya agresif, perubahan harus terjadi dengan cepat, dan pembinaan tidak dipilih secara otomatis.

Lingkungan otokratis tempat manajemen "memberi tahu" rekan mereka menunjukkan bahasa dan perilaku dalam konflik langsung dengan gaya pembinaan. Jika manajer harus "memberi tahu" rekan mereka, mereka menangani dan menghapus ambiguitas apa pun dalam peran mereka sebagai pelatih. Selama ini dijelaskan kepada rekan ini seharusnya tidak menyebabkan masalah.

Jika waktu paling lambat maka jitu akan menjadi cara tercepat. Jika kualitas hasil sangat maksimal, maka pembinaan untuk kesadaran dan tanggung jawab yang tinggi kemungkinan akan tersampaikan. Jika memaksimalkan pembelajaran sepenuhnya, pembinaan akan mengoptimalkan pembelajaran dan retensi.

Coaching adalah alat untuk pengembangan manusia. Bagaimana jika tidak ada tempat bagi orang untuk berkembang? Organisasi-organisasi yang mengadopsi struktur yang lebih datar dan lebih ramping, terutama dalam situasi ekonomi saat ini, mungkin meninggalkan sedikit ruang bagi individu untuk bergerak kecuali seseorang pergi. Perencanaan suksesi membantu di sini tetapi orang-orang mungkin harus "berdiri diam" untuk beberapa waktu.

Sebagai konsekuensi dari perampingan orang-orang menemukan mereka dengan beban kerja yang lebih tinggi dari sebelumnya. Organisasi biasanya melepaskan pekerjaan dan merestrukturisasi dengan sedikit pemikiran tentang bagaimana proses bisnis dan orang-orang terpengaruh.

Hambatan organisasi lain untuk membina sukses adalah kurangnya waktu, di mana para manajer tidak merasa bahwa mereka punya waktu; mereka ingin hal-hal dilakukan sekarang kembali ke "perintah dan kontrol".

Ketakutan akan pembinaan keterampilan yang digunakan, bagi manajer yang tidak bisa atau tidak akan melatih akan menentang penggunaannya. Mereka mungkin merasa lemah dalam kemampuan mereka. Ketakutan dari pihak rekanan para manajer mereka tidak percaya diri dalam peran mereka sebagai pelatih, dan beberapa rekan mungkin lebih baik dari mereka. Dari sisi manajer, ada ketakutan dari pelatih, bahwa pelatih dapat melakukan lebih baik daripada mereka dan menganggapnya sebagai ancaman. Ada ketakutan akan risiko, bahwa jika hal itu tidak membawa hasil yang diharapkan (apakah masuk akal atau tidak) bahwa itu akan menjadi pemborosan uang (disediakan secara eksternal), atau sumber daya dan waktu (disediakan secara internal).

Coaching bukanlah "menangkap semua" untuk segalanya dan semua orang dan manajer perlu mengenali ketika pembinaan tidak tepat. Sebagai panduan tetapi tidak berarti lengkap, ketika dihadapkan pada situasi berikut, seorang manajer mungkin mempertanyakan apakah pembinaan itu sesuai. Jika tindakan kriminal dilakukan, masalah kesehatan atau emosional yang serius, stres, dan penyalahgunaan zat.

Kesimpulan

Coaching telah diakui sebagai nilai tambah di tempat kerja, tidak hanya untuk orang yang berprestasi dan eksekutif tinggi. Tanggung jawab untuk memberikan pelatihan masih terletak sebagian besar dengan tim manajemen lini dalam suatu organisasi (70%).

Coaching diterapkan dengan cara yang tidak mengarah, tidak menghakimi. Sebelum meningkatkan kesadaran kinerja dan tanggung jawab perlu ditingkatkan. Model pelatihan ada untuk membantu manajer yang paling umum (T) TUMBUH.

Coaching dapat muncul tugas tambahan pada f manajer yang sudah beban kerja berat. Dilakukan dengan benar, itu memungkinkan manajer lebih banyak waktu pada tugas-tugas inti seperti perencanaan jangka panjang dan pengaturan obyektif. Dalam mengembangkan staf, hal itu menghindarkan mereka "keluar dari pekerjaan" untuk mengembangkan keterampilan. Ada kesempatan di mana seorang manajer harus "memberi tahu" staf dan perlu ditangani dengan tepat.

Pelatihan dapat dilakukan di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi, tim, individu, rekan, atasan atau diri mereka sendiri. Penting bagi manajer untuk mengenali kapan pelatihan tidak sesuai dan mencari bantuan.

Manajer perlu menyadari adanya konflik kepentingan, khususnya di bidang nilai dan keyakinan. Sistem pengukuran yang dapat dibuktikan akan mendukung pendekatan pembinaan. Standar pelatihan dan dukungan berkelanjutan untuk pelatih penting untuk memastikan bahwa pelatih tidak memiliki efek negatif pada tenaga kerja. Dimensi budaya dan keragaman juga perlu dipertimbangkan.

Coaching jelas bukan "menangkap semua" atau plester menempel untuk seorang manajer untuk menyembuhkan atas bidang tanggung jawab mereka. Ini sangat kuat ketika digunakan sebagai gaya manajemen, didukung oleh budaya pembinaan yang kuat dan terlihat dalam suatu organisasi.

Pertanyaan terakhir yang akan saya ajukan kepada organisasi apa pun yang tidak menggunakan, atau mempertimbangkan untuk menggunakan pelatihan adalah mengapa mereka tidak ingin mengambil manfaat dari manfaat utama yang dapat dihasilkannya?

[ad_2]

Bagaimana Praktik Kerja Berlaku bagi Relawan?

[ad_1]

Banyak lembaga nonprofit mengandalkan relawan selain karyawan yang dibayar untuk mencapai tujuan mereka. Namun, sedikit dari organisasi-organisasi ini yang sepenuhnya memahami perbedaan hukum antara kedua jenis pekerja ini. Pada intinya, karyawan dibayar dan sukarelawan tidak, tetapi beberapa faktor mempengaruhi definisi hukum.

Relawan vs Karyawan: Siapa yang Memenuhi Kualifikasi?

Departemen Tenaga Kerja menggunakan berbagai faktor untuk menentukan apakah seorang pekerja adalah karyawan atau sukarelawan. Ini termasuk:

  1. Apakah pekerjaan / layanan relawan menguntungkan lembaga nonprofit?

  2. Apakah para individu itu bekerja lebih sedikit daripada pekerjaan penuh waktu akan menuntut?

  3. Apakah orang yang menjadi sukarelawan dari kehendak bebas mereka sendiri (yaitu tidak ada paksaan atau persuasi)?

  4. Apakah individu melakukan pekerjaan sukarela yang khas?

  5. Apakah relawan mengganti karyawan biasa?

  6. Apakah individu menerima atau mengharapkan untuk menerima semacam manfaat dari lembaga nonprofit untuk waktu mereka?

Meskipun tidak ada faktor individu yang menunjukkan kesukarelaan, Departemen Tenaga Kerja (DOL) biasanya akan menganggap pekerjaan sukarela sebagai biasa jika organisasi nirlaba dapat menjawab iya nih ke empat pertanyaan pertama dan tidak ke dua terakhir.

Memahami Status Relawan Hukum

Penggantian dan Stipends

Banyak organisasi nirlaba ingin memberi kompensasi kepada sukarelawan mereka dengan cara tertentu. Bagaimanapun juga, sukarelawan seringkali penting untuk mencapai misi nonprofit. Namun, kompensasi sukarelawan dapat mengakibatkan hilangnya status sukarela serta perlindungan hukum terkait bagi relawan. Untuk mempertahankan perlindungan, Undang-undang Perlindungan Sukarela mengharuskan individu untuk melakukan layanan untuk organisasi nirlaba atau pemerintah tanpa menerima kompensasi.

Namun, lembaga nonprofit dapat mengganti biaya relawan untuk biaya mereka serta memberikan tunjangan. Aturan praktisnya tidak melebihi $ 500 baik berupa kompensasi atau tunjangan tahunan. Meskipun lembaga nonprofit mungkin menganggap gaji $ 50 per bulan tidak terdengar banyak, itu dapat menghapus status sukarela dari pekerja yang tidak dibayar. Ini berarti relawan tidak akan lagi dilindungi dari klaim kewajiban.

Kompensasi Nominal

Rumit masalahnya adalah Undang-undang Standar Tenaga Kerja DIN (FLSA), yang menguraikan tunjangan kompensasi nominal. Bagian Upah dan Jam DOL menganggap biaya yang dibayarkan kepada seorang sukarelawan nominal asalkan tidak melampaui 20% dari apa yang dibayar posisi setara akan perintah. Purdham v. Fairfax County School Board mencontohkan situasi ini. Seorang asisten keamanan dan keamanan sekolah dibayar juga secara sukarela sebagai pelatih golf sekolah. Pelatih menerima gaji $ 2114 per tahun. Pengadilan Banding Sirkuit ke-4 menguatkan tunjangan ini sebagai nominal karena peran relawan individu terpisah dan berbeda dari pekerjaan yang dibayarnya. Selain itu, posisi pelatih paruh waktu dibayar ada, tetapi individu lebih suka menyumbangkan waktunya.

Lembaga nonprofit yang ingin memberi kompensasi kepada sukarelawan mereka dengan cara tertentu harus berhati-hati. Sementara DOL memungkinkan penggantian yang wajar dan kompensasi nominal, sangat mudah kehilangan status sukarela dan perlindungan. Namun, kehilangan status bukanlah satu-satunya risiko yang dianggap tidak menguntungkan oleh lembaga relawan.

Dimana Perbedaan Antara Relawan dan Karyawan Berakhir

Meskipun organisasi nirlaba perlu memahami perbedaan antara karyawan dan relawan untuk status dan alasan perlindungan, mereka juga perlu memahami kesamaan mereka. Misalnya, kewajiban praktik kerja tidak unik bagi karyawan yang dibayar. Bahkan jika sebuah organisasi nirlaba beroperasi 100% dengan sukarelawan, mereka membutuhkan asuransi kewajiban kerja (EPLI). EPLI melindungi lembaga nonprofit dari berbagai tuduhan termasuk:

  • Diskriminasi

  • Praktik perekrutan yang tidak adil

  • Lingkungan kerja yang tidak bersahabat

  • Pelecehan seksual

  • Penghentian yang salah

Meskipun beberapa hal di atas tampaknya hanya berlaku untuk pekerja yang dibayar (yaitu penghentian salah, lingkungan kerja yang tidak bersahabat), itu tidak benar.

Misalnya, anggap seorang sukarelawan mengirimkan lelucon yang tidak pantas melalui email kepada sukarelawan lain hanya untuk mengetahui bahwa mereka telah membuat keseluruhan staf secara tidak sengaja. Jika lembaga nonprofit kemudian membebaskan relawan yang berbeda dari posisinya, individu tersebut dapat menuntut lembaga nonprofit karena membiarkan lingkungan kerja yang tidak bersahabat karena email mentah. Meskipun situasi ini mungkin tampak tidak mungkin, banyak kasus pengadilan yang bersifat seperti ini memberikan bukti sebaliknya.

Tuntutan hukum pengakhiran yang salah yang diajukan terhadap lembaga nonprofit oleh mantan relawan muncul dengan keteraturan yang mengejutkan juga. Banyak dari ini muncul sebagai akibat dari dokumentasi yang tidak benar. Sebagai contoh, asumsikan seorang relawan di bawah kinerja mengajukan keluhan pelecehan seksual. Lembaga nonprofit melakukan uji tuntas dan menyelidiki klaim tetapi menentukan tidak ada kesalahan yang terjadi. Lembaga nirlaba itu kemudian melanjutkan untuk meringankan relawan karena kinerjanya yang buruk. Namun, jika lembaga nonprofit tidak mendokumentasikan kinerja yang sedikit itu, situasi ini terlihat sangat buruk di atas kertas. Relawan yang diberhentikan dapat menuntut untuk penghentian salah, menuduh lembaga nonprofit memecatnya karena klaim pelecehan.

Sebagian besar organisasi nirlaba percaya bahwa mereka memiliki pemahaman yang baik tentang masalah tanggung jawab: hindari pelecehan, diskriminasi, dan masalah tempat kerja yang berat lainnya. Namun, klaim EPL terjadi pada tingkat yang mengejutkan, menciptakan sumber risiko dan tanggung jawab yang signifikan untuk setiap organisasi nonprofit. Konsultasikan dengan pakar untuk mempelajari lebih lanjut.

[ad_2]

Bagaimana Cara Kerja Konverter Daya AC / DC?

[ad_1]

Konverter daya AC / DC digunakan untuk mengubah Alternating Current (AC) menjadi Direct Current (DC). Contohnya adalah baterai mobil yang beroperasi pada arus DC; ini, bagaimanapun, digunakan untuk menjalankan perangkat yang beroperasi pada AC, seperti pemutar musik dan radio satelit. Konverter dibangun ke dalam sistem kelistrikan mobil, di dalam wadah khusus, di mana ia memodifikasi arus bolak-balik menjadi arus searah tanpa berdampak pada sistem lain.

Jumlah perangkat yang dapat dioperasikan pada satu konverter tergantung pada wattnya. Watt setiap produk harus diperiksa pada kemasannya sebelum dibeli.

AC / DC Power Converter: Komponen

Dua komponen utama dalam perangkat ini adalah output gelombang dan watt. Gelombang adalah deskripsi dari penampilan sinyal listrik pada osiloskop. Sementara gelombang sinus muncul sebagai gelombang di layar, gelombang persegi muncul sebagai kotak.

Konversi dapat terjadi baik dengan modifikasi gelombang sinus atau gelombang persegi; Namun, inverter yang mengubah gelombang sinus berfungsi lebih baik daripada konverter gelombang persegi. Perbedaan antara kedua gelombang itu kecil, dan ini hanya memengaruhi beberapa peralatan canggih dengan persyaratan khusus.

AC / DC Power Converter: Bagaimana Cara Kerjanya?

Konversi ini terjadi melalui komponen elektronik yang disebut penyearah. Komponen ini menerima input listrik untuk memungkinkan aliran daya hanya pada satu arah, menciptakan arus searah. Tipe-tipe rectifier yang penting termasuk bridge dan single diode rectifiers. Rectifier tidak dapat menerima lebih dari tingkat arus yang ditentukan, dan karenanya, adaptor harus diperiksa sebelum menggunakannya dengan daya AC. Kegagalan melakukan hal ini dapat mengakibatkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki pada konverter atau perangkat elektronik Anda.

Sementara tegangan listrik AC distandarisasi di suatu negara, DC yang diperlukan untuk peralatan elektronik yang berbeda dapat bervariasi. Menggunakan konverter untuk perangkat yang tidak terukur dapat membahayakan peralatan Anda. Anda dapat menggunakan adaptor yang diberi nilai ampere lebih tinggi dengan perangkat elektronik, karena perangkat hanya akan menarik jumlah arus yang diperlukan untuk operasi yang aman.

Untuk menelusuri berbagai rentang konverter daya AC / DC, kunjungi http://www.cypower.com. Perusahaan menawarkan produk standar, produk pesanan khusus dan produk yang sulit ditemukan dari para pemimpin, seperti Emerson, Excelsys, Phihong, Cosel, dan APX.

[ad_2]