Mengelola Emosi di Tempat Kerja – Temuan Terbaru

[ad_1]

Dalam A League of Own Own mereka, film 1992 yang mengesankan, di daerah yang kurang dikenal dalam sejarah baseball Amerika, Tom Hanks sambil memarahi seorang pemain wanita, berkomentar, "APAKAH ANDA MENANGIS? Tidak ada tangisan! TIDAK ADA MENANGIS DI BASEBALL!" Intinya adalah bahwa bisnis dan bisbol memiliki pivot emosional dan perasaan yang tersebar di mana-mana.

Pertimbangkan Kejatuhan Klasik, kejuaraan FIFA atau bahkan peluncuran IPO – pot emosi yang benar-benar meleleh. Setiap lini bisnis dapat menghasilkan banyak emosi di antara karyawannya sebagai kegiatan olahraga di antara para penggemarnya. Emosi memegang kendali pada kehidupan kita sehari-hari. Kita semua memiliki kebutuhan emosi dan psikologis yang berbeda yang tidak dapat diabaikan, terlalu dikendalikan atau disalahgunakan. Untuk menumbuhkan kesadaran akan kebutuhan ini membawa kita lebih dekat ke langkah-langkah yang memuncak dalam kepuasan mereka. Emosi umumnya tidak diberikan jalan bebas hambatan dalam bisnis apa pun karena emosi karyawan yang tidak terkontrol dapat berdampak buruk terhadap produktivitas, kepekaan, dan fokus anggota staf lainnya.

Karyawan dengan perasaan yang memar dan melukai ego baik menarik diri ke dalam cangkang yang tertutup untuk menghindari rekan kerja atau bertindak sebagai agen sabotase. Mereka bersukacita dalam melewatkan tenggat waktu, tidak berkontribusi dalam pertemuan dan bahkan meremehkan klien. Namun, diyakini bahwa sembilan dari sepuluh kali perilaku tersebut tidak disadari dan dapat menimbulkan kerugian besar bagi perusahaan dalam hal kontrol pasar, kesejahteraan keuangan, dan perputaran karyawan. Ada pepatah Cina kuno, "Ketika orang mencegah emosi mereka melampaui rasionalitas mereka, itu disebut akal. Ketika orang mencegah rasionalitas mereka dari menyalip emosi mereka, itu disebut belas kasih.

Ketika orang dapat melakukan keduanya, itu disebut kebijaksanaan. "Itu hampir tidak memohon penekanan bahwa dalam budaya organisasi modern setiap petunjuk, ekspresi, atau penerapan emosi dipandang sebagai tidak terukur dan sia-sia. Pada tahun 2002, Michael Kramer dan Jon Hess, sarjana Komunikasi dari University of Missouri-Columbia, melakukan penelitian besar tentang tampilan emosi dalam pengaturan organisasi. Mereka menemukan bahwa a) manajemen emosi yang tepat adalah kunci untuk profesionalisme, b) baik emosi negatif maupun positif harus diungkapkan dengan cara yang tepat, dan c) menutupi emosi negatif merupakan tampilan yang tepat dari mereka. Anehnya, mereka yang disurvei bahkan berpendapat bahwa emosi positif, juga, harus disampaikan secara moderat. Karyawan menganjurkan seperti menutupi perasaan ketika seseorang mendapat promosi atau kenaikan terutama karena rekan kerja mungkin memiliki Seluruh industri contact center secara jelas merefleksikan bagaimana agen tersebut dengan tangkas mengelola emosinya hanya pada yang positif terlepas dari apapun situasi. Kinerja dalam bisnis atau aktivitas lain dipengaruhi oleh perasaan.

Semua keterampilan dan teknik lainnya hilang jika keterampilan mengelola perasaan seseorang tidak tersedia. Para pelaku top-line tahu betul bahwa itu adalah pikiran bahwa menara di atas sumber daya teknis atau material. Dari Martina Navratilova hingga Maria Sharapowa, dalam tenis, misalnya, setiap olahragawan hebat telah bertarung habis-habisan tidak begitu banyak di pengadilan tetapi di dalam kepala mereka. Ketangguhan mental sangat penting untuk produktivitas, namun kami merasa hal itu diabaikan terutama dalam program pelatihan untuk karyawan. Gugup, kecurigaan, kecemasan, kemarahan adalah emosi negatif yang dapat dikelola secara efektif melalui jadwal pelatihan keterampilan mental. Semua organisasi adalah situs emosional dan ukuran kepemimpinan yang baik adalah murni tentang manajemen emosional. Keberhasilan profesional, penelitian terbaru menunjukkan, lebih disebabkan oleh kecerdasan emosional atau EQ daripada kecerdasan kognitif. Kemampuan kita untuk secara efisien menemukan, menafsirkan, dan bereaksi terhadap diri kita sendiri serta emosi rekan kerja kita merupakan EQ kita. Daniel Goleman dalam bukunya 1999 Bekerja dengan Emotional Intelligence, menganggap EI menjadi berbeda namun melengkapi kecerdasan akademis atau IQ.

Bruce Cryer, wakil presiden, pengembangan bisnis global, untuk Boulder Creek, HeartMath yang berbasis di California, dan rekan penulis From Chaos to Coherence: Memajukan Emosional dan Kecerdasan Organisasi Melalui Manajemen Kualitas Batin (1998), mendorong ide Goleman satu tingkat lebih tinggi. Dia menunjukkan, "Dari model biologis yang telah terbukti, kita sekarang tahu bahwa kecerdasan emosional bukan hanya suatu sentuhan baru pada teknik-teknik relaksasi, itu tentang benar-benar meningkatkan koherensi internal dan keseimbangan seseorang. Tidak lagi ada keraguan bahwa keadaan emosi kita mempengaruhi kita. otak dan kemampuannya untuk memproses informasi. " Karyawan serta atasan dengan EQ yang tinggi mahir dalam menjaga udara positif, beradaptasi untuk berubah, berhubungan dengan orang lain ketika bersimpati dengan mereka. Yang lebih tinggi masuk dalam pengaturan profesional, semakin besar peran kecerdasan emosional.

Dalam kata-kata Dr Stein, CEO Multi-Health Systems, sebuah perusahaan North Tonawanda, New York yang berurusan dengan penilaian psikologis untuk para profesional, "IQ adalah apa yang membuat Anda disewa-apa yang membuat Anda masuk ke dalam. EI adalah apa yang membantu Anda naik tangga. " Namun, sisi yang memukau adalah kontras dengan IQ, keterampilan emosional kita dapat selalu dipelajari dan diperbaiki setiap kali kita menginginkannya. Goleman mengatakan, "Kompetensi emosional menentukan bagaimana kita mengelola diri …[and] kompetensi sosial menentukan bagaimana kita menangani hubungan. "Sebuah studi tahun 2007 oleh Multi-Health Systems telah menyarankan bahwa stres dapat merusak kecerdasan emosional dan efektivitas tempat kerja. Hampir 53 persen dari 1.014 karyawan yang disurvei menyatakan bahwa stres menyakiti hubungan mereka dengan rekan kerja dan 43 persen menyadarinya. sering mempengaruhi pengambilan keputusan mereka di tempat kerja sebanyak itu berdampak pada produktivitas mereka.

Meskipun beberapa penelitian tentang manfaat Emotional Intelligence, fakta-fakta sering diabaikan secara rutin oleh mereka yang berkuasa dan berkuasa. Ketekunan khas di antara para pemimpin dalam pola pemaksaan dan intimidasi lama membuat sebagian besar karyawan dalam kondisi demoralisasi memunculkan kepatuhan yang menyesalkan. Pertimbangkan Vipul, manajer media online di agensi media sosial. Setelah menghabiskan enam tahun yang sulit di perusahaannya, ia berhasil mendapatkan penilaian terbaik dari tahun ke tahun untuk kontribusi yang ditentukan. Kecelakaan mobil yang mengerikan meninggalkannya sekarang untuk berjuang dengan rasa sakit dan memasang tagihan medis. Namun, untuk memberi tahu kepala pemasarannya bahwa ia mungkin memerlukan cuti pemulihan selama 5 minggu, Vipul mendapat kejutan dalam hidupnya. "Ketidakhadiran berkepanjangan seperti itu mungkin benar-benar memicu perdebatan dalam pertemuan Anggaran mendatang ketika saya akan berdebat untuk alokasi media yang lebih tinggi." Alih-alih memberikan pernyataan "Saya-ada-untuk-mencari-keluar-keluar" sambil mengakomodasi permintaan cuti, pesan tentang sikap apatis yang diberikan oleh bos. Tak perlu dikatakan, perusahaan kehilangan satu pemain yang berdedikasi dari gulungannya. hari itu.

Pada dasarnya, itu adalah kesalahan besar untuk mengabaikan motivasi, masukan dan kecerdasan orang lain dalam suatu perusahaan. Sikap I-don't-care atau I-am-the-bottomline-head-here mungkin secara teknis sah, tetapi merusak untuk diadopsi ketika berhubungan dengan karyawan dalam pengaturan organisasi apa pun. Yang dibutuhkan karyawan, terutama mereka yang memiliki pengetahuan mendalam tentang domain mereka, adalah bahwa mereka diberi pendengaran dan pendapat mereka dihargai oleh orang lain. Peluang terlewatkan, hasilnya kurang efektif dan sumber daya secara keseluruhan disia-siakan ketika putus asa, karyawan yang enggan kehilangan komitmen dan motivasi. Penelitian yang ada menetapkan secara serempak bahwa emosi atau, tepatnya, Kecerdasan Emosional membentuk perilaku manusia di berbagai bidang termasuk tempat kerja, komunitas dan sekolah. Pada pesawat individu, ditemukan berhubungan dengan kinerja kerja, kemampuan kita untuk berkomunikasi secara efektif, membangun hubungan interpersonal yang bermakna, menyelesaikan masalah sehari-hari, pencapaian skolastik, dan bahkan potensi kita untuk membuat keputusan moral. Mengakui kemungkinan EI untuk memperkuat pemahaman kita tentang bagaimana individu berperilaku dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sosial mereka, itu membentuk area perhatian langsung kepada manajer SDM dan praktisi.

Mereka perlu mengintegrasikan pentingnya kemampuan berbasis EI ke dalam fungsi organisasi. Temuan dari studi 1997 Metode penilaian Kompetensi: Sejarah dan keadaan seni oleh Spencer, McClelland & Kelner menarik. Sebuah penilaian terhadap 300 eksekutif tingkat atas dari lima belas perusahaan global mengungkapkan bahwa enam kompetensi emosional memisahkan para pemain bintang dari rata-rata: Kesadaran Organisasi, Kepemimpinan Tim, Percaya diri, Penggerak Pencapaian, Kepemimpinan, dan Pengaruh. Ada banyak data yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang cerdas secara emosional adalah sarana untuk menciptakan lingkungan kerja yang memelihara karyawan dan mendorong mereka untuk memberikan yang terbaik. Antusiasme yang dihasilkan, pada gilirannya, meningkatkan kinerja bisnis secara keseluruhan.

Efek dribbling ini diperhatikan, misalnya, dalam Daniel Williams mempelajari Kepemimpinan untuk Abad ke-21 yang melibatkan para CEO di perusahaan asuransi AS. Perusahaan dengan ukuran sebanding yang CEO-nya menampilkan kompetensi EI yang lebih besar dibuktikan dengan hasil fiskal yang lebih baik yang dihitung oleh pertumbuhan dan laba. Praktisi dan manajer SDM pada umumnya harus berhati-hati untuk tidak mempertimbangkan emosi dan suasana hati mereka sebagai hal-hal yang hanya 'terjadi'. Mereka perlu memahami bahwa suasana hati dan emosi keduanya memengaruhi kinerja, perilaku, dan hubungan pada tingkat individu dan organisasi. Sebelum berurusan dengan kondisi emosional orang lain, mereka perlu mengetahui dan mengelola situasi emosional mereka sendiri. Tidak ada organisasi yang baik yang dapat mengklaim kebebasan total dari rasa sakit emosional. Namun, elemen penting ini harus selalu diperiksa dan diperkuat oleh personel SDM secara umum dan semua yang lain khususnya di tempat kerja manapun.

Pengalaman emosional yang buruk selalu mengambil korban dalam hal menggagalkan kemampuan pemecahan masalah, inovasi, komitmen, kreativitas, dan produktivitas. Keanekaragaman dalam penampilan, kebiasaan makanan, keyakinan, pola pikir, reaksi, pilihan dan sebagainya menentukan setiap dan setiap tempat kerja. Tidak ada yang lebih mudah untuk menangani ini kecuali dengan menghormatinya. SDM perlu memastikan bahwa staf memiliki sarana untuk mengekspresikan beragam keyakinan dan pendapat mereka. Untuk mendorong dan merangsang iklim emosional yang sehat di antara karyawan, manajer SDM harus:

1) mempromosikan komunikasi terbuka dan umpan balik yang jujur.

2) menekankan bahwa berbicara tentang emosi dalam organisasi itu baik-baik saja.

3) tentukan bahwa pemikiran keras di antara anggota tim baik-baik saja.

4) mencerahkan staf bahwa tidak ada dosa untuk mengakui beberapa ide manajemen mungkin salah.

5) menyelenggarakan pelatihan standar tentang Emotional Intelligence dan pengembangan kompetensi.

6) menekankan nilai dari ikatan emosional yang mencolok dengan tugas yang diberikan seseorang.

7) menyoroti manfaat dari mempertahankan ruang kerja informal, ceria dan positif.

Kecerdasan emosional harus menjadi faktor sebagai kriteria rekrutmen yang sensitif bersama dengan keterampilan teknis atau pengetahuan bisnis terkait lainnya. Dalam hal promosi dan perencanaan suksesi, EI harus menjadi faktor yang menentukan, terutama jika peran kepemimpinan diramalkan. Bahkan ketika memilih dan merawat orang dengan potensi EI yang baik harus ditekankan. Demikian pula pelatihan dan program pengembangan harus menyoroti EI. Apakah itu melalui beberapa sesi pelepasan emosional atau latihan membangun tim, faktanya adalah, hari ini, semakin banyak CEO yang mengenakan topi konselor kepada tenaga kerja mereka. Keharusan terbesar sebelum semua pemimpin dan pemilik bisnis adalah memastikan bahwa emosi negatif tidak berakhir dengan menciptakan ruang negatif dan konsekuensi negatif dalam organisasi. Membuka budaya positif dan keterbukaan memegang kunci untuk manajemen emosi yang efektif di perusahaan mana pun.

[ad_2]

Par Versus Kanban: Cara Mengelola Penggunaan Variabel

[ad_1]

Sebagian besar rumah sakit di Amerika Serikat mengelola persediaan rumah sakit menggunakan apa yang disebut metode "Par Level". Salah satu kekuatan metode ini, diklaim, adalah bahwa ia bekerja dengan baik dalam menghadapi penggunaan variabel. Penggunaan yang sebenarnya dari barang persediaan rumah sakit tidak sama dengan bagian manufaktur, karena tingkat penggunaannya bergantung pada kebutuhan pasien pada saat itu, yang sulit untuk dikendalikan atau diperkirakan. Sebuah pabrik dapat memprediksi dengan akurat berapa banyak widget yang dibutuhkan, berdasarkan rencana produksi dan Bill of Material. Sebuah rumah sakit tentu dapat menganalisis data penggunaan historis, tetapi tidak dapat mengontrol variabel sial itu, pasien, sangat baik. Pembela metode Tingkat Par karena itu membuat kasus bahwa itu adalah satu-satunya metode pengisian untuk lingkungan penggunaan variabel. Dalam artikel ini saya akan menjelaskan bagaimana metode Par Level bekerja, bagaimana metode Par Level dapat diganti dengan menggunakan metode yang disebut Kanban, dan bagaimana sistem Kanban dapat digunakan dengan benar untuk menanggapi tantangan yang diterima dari variabilitas penggunaan yang tinggi.

Secara sepintas metode Par Level masuk akal. Ide dasarnya adalah menetapkan kuantitas target barang tertentu yang ingin Anda stok di tempat di mana ia digunakan. Aturan praktis, katakanlah, persediaan dua hari berdasarkan penggunaan rata-rata, akan menjadi tujuan yang masuk akal ketika menetapkan target ini atau jumlah "par". Ketika persediaan dikonsumsi, berdasarkan kebutuhan aktual di siang hari, kuantitas yang ada akan berkurang. Inti dari metode Par Level adalah memiliki penangan persediaan meninjau kuantitas di tangan, dan menyetel kembali barang-barang yang diperlukan untuk membawa jumlah total kembali "secara keseluruhan". Jika barang tersebut dikonsumsi lebih cepat dari biasanya, memiliki penangan persediaan meninjau persediaan harian akan membantu memastikan bahwa barang tidak habis sama sekali. Kunci keberhasilan metode Par Level dalam menghadapi penggunaan yang tidak pasti adalah untuk memeriksa tingkat persediaan sering, biasanya sekali sehari.

Sistem Kanban, yang disebutkan di atas sebagai alternatif, adalah metode pengisian bahan yang digunakan oleh perusahaan manufaktur terkemuka di seluruh dunia, termasuk Toyota Motor Company. Ini mirip dengan metode Par Level dimana level target material dihitung, berdasarkan penggunaan rata-rata dan jumlah hari penggunaan tertentu. Dalam pengertian ini, metodenya hampir identik. Perbedaannya ada pada metode untuk mengisi ulang barang-barang yang telah digunakan. Daripada mencari dan menghitung secara fisik setiap hari, metode Kanban membentuk sinyal (arti harfiah dari kata Kanban) untuk pengisian ulang yang sepenuhnya menghilangkan kebutuhan untuk menghitung atau menilai jumlah persediaan. Ini dilakukan dalam berbagai cara, dengan yang paling umum adalah membagi kuantitas barang menjadi dua, dan memberi sinyal untuk pengisian ketika kuantitas pertama telah habis. Rincian cara kerja sistem Kanban sudah tersedia di tempat lain, dan metode ini sudah dikenal, jadi saya tidak perlu mengulanginya di sini. Manfaatnya dibandingkan dengan metode Par Level adalah substansial, termasuk pengurangan jumlah perjalanan resupply, penghilangan penghitungan, pengurangan potensial dalam tingkat persediaan keseluruhan, dan pengurangan dalam kekurangan pasokan.

Fokus artikel ini, bagaimanapun, adalah pada satu masalah kritis: apa yang terjadi ketika penggunaan yang sebenarnya dari suatu barang melebihi penggunaan yang direncanakan? Bagaimana sistem Par dan Kanban menanggapi konsumsi yang tidak direncanakan? Lagi pula, jika penggunaan diketahui dengan pasti sebelum waktunya, tidak akan ada alasan untuk kehabisan barang. Apakah pengecekan harian dan menghitung satu-satunya alternatif yang tersedia untuk rumah sakit? Mari kita bandingkan kedua metode tersebut.

Metode Tingkat Par. Pengendali persediaan akan mengunjungi area persediaan persediaan setiap hari, dengan papan klip atau perangkat genggam, dan menilai tingkat stok saat ini dari setiap barang. Barang-barang yang perlu "dibawa keatas" akan dicatat, dan barang-barang ini akan diisi ulang pada perjalanan berikutnya, biasanya kemudian pada hari yang sama. Jika pada siang hari suatu barang dikonsumsi pada tingkat yang lebih tinggi dari yang direncanakan, sehingga seluruh persediaan dikonsumsi dalam sehari, saldo barang akan menjadi nol, atau seseorang perlu memberi tahu departemen material dan pengiriman yang dipercepat akan membutuhkan harus dilakukan. Tujuannya adalah bahwa ini akan jarang terjadi, dan bahwa pemeriksaan harian akan cukup untuk menutupi variabilitas penggunaan.

Metode Kanban. Di bawah sistem Kanban, penangan persediaan tidak menghitung atau menilai jumlah barang sama sekali. Karena kuantitas pasokan awal dikonsumsi dan dihabiskan ("kuantitas utama"), perawat atau teknisi akan membuat sinyal dengan menempatkan kartu pemesanan ulang dalam kotak pengumpulan, menaikkan indikator bendera, menempatkan wadah kosong di tempat pengumpulan, atau posting beberapa jenis sinyal sederhana lainnya. Pengendali persediaan hanya menanggapi sinyal, dan mengisi ulang kuantitas standar setiap saat. Sementara persediaan sedang diisi ulang, perawat dan teknisi akan mengkonsumsi jumlah kedua barang tersebut. Tidak ada waktu yang disia-siakan atau menghitung persediaan, dan setelah siklus pengisian yang teratur diatur tidak perlu perjalanan terpisah ke area penyimpanan untuk mengevaluasi apa yang diperlukan. Kartu kanban atau tempat sampah dapat diambil sebagai bagian dari perjalanan pengisian rutin, atau apa yang disebut "lari susu".

Jika persediaan digunakan lebih cepat daripada yang direncanakan, karena keadaan darurat sementara atau alasan lain, persediaan perlu diisi ulang lebih cepat daripada yang direncanakan, seperti dengan metode Par Level. Perbedaannya adalah ini: di bawah sistem Kanban Anda akan mengatur siklus pengisian rutin (lari susu) yang akan lebih sering daripada siklus Par Level. Sedangkan frekuensi Par Level biasanya satu siklus per shift atau satu siklus per hari, sistem Kanban akan merencanakan untuk memberikan dua kali per shift, atau bahkan lebih sering. Ini menjadi mungkin tanpa menambah headcount handler persediaan Anda karena tidak ada penghitungan diperlukan. Siklus menjalankan susu melibatkan pengambilan kartu Kanban (atau bahkan tidak bahwa jika sistem Kanban otomatis), memilih jumlah standar dari "supermarket" atau Toko Sentral, dan memberikan jumlah Kanban penuh ke lokasi penyimpanan yang benar. Proses ini berkali-kali lebih efisien daripada proses Par Level yang khas, dan akan memungkinkan penangan persediaan untuk menggandakan atau melipatgandakan jumlah perjalanan pengisian ulang yang dia dapat selesaikan.

Bagaimana ini membantu dalam menanggapi permintaan variabel? Mari jelaskan Jika siklus menjalankan susu adalah empat jam, dan Anda melakukan tiga kali sehari, dan kuantitas Kanban mewakili pasokan dua hari berdasarkan penggunaan rata-rata, penggunaan yang sebenarnya akan perlu melebihi rata-rata sebesar 600% sebelum kita perlu khawatir tentang kehabisan sepenuhnya. Meskipun metode lari susu tidak akan menjamin bahwa Anda tidak akan pernah kehabisan pasokan, peluang untuk melakukannya jauh. Tenaga untuk mendukung sistem ini bisa kurang dari yang Anda miliki saat ini, karena Anda tidak melakukan penghitungan, tidak menghitung, dan tidak memilih kuantitas variabel.

Mari kita bahas ini lagi, jadi Anda 100% jelas tentang contoh di atas. Jika Anda mengkonsumsi persediaan yang diberikan dengan rata-rata dua hari, Anda akan menerima sinyal untuk mengisi ulang kuantitas Kanban setiap dua hari atau dua puluh empat jam kerja. Jika Anda mengkonsumsi pasokan dengan dua kali lipat tarif yang direncanakan, Anda akan menerima sinyal hanya setelah satu hari, atau dua belas jam kerja. Jika Anda mengkonsumsi pasokan pada empat kali penggunaan rata-rata, Anda akan menerima sinyal pengisian dalam enam jam. Akhirnya, jika Anda mengkonsumsi pasokan pada enam kali tingkat normal, Anda akan menerima sinyal pengisian dalam empat jam, sama dengan siklus pengisian Anda. Pengurus suplai dan siklus lari susu harus mampu menangani itu tanpa mempercepat atau kehabisan. Tentu saja, dalam contoh ini jika Anda mengkonsumsi pasokan lebih cepat dari 600% dari tingkat konsumsi rata-rata Anda, Anda menjalankan risiko kehabisan. Kanban bukan sihir.

Pemenang dalam perbandingan Par Level versus Kanban pada masalah respon terhadap penggunaan variabel adalah: Kanban. Seperti yang telah kita lihat, kunci untuk respons terhadap perubahan adalah a siklus pengisian pendek, dan sistem Par Level terlalu padat karya untuk memungkinkan sejumlah siklus pengisian ulang yang tinggi tanpa meniup anggaran manajemen material Anda melalui atap. Kanban, di sisi lain, tidak memerlukan penghitungan, menstandardisasi jumlah pengisian kembali, menghilangkan praktik yang sangat tidak diinginkan dari jumlah persediaan "eyeballing", dan memungkinkan jumlah siklus pengisian ulang yang lebih tinggi tanpa menaikkan biaya penanganan material.

[ad_2]